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Resumen Una aplicación de la metodología de dinámica de sistemas blandos (SSDM)

Presentación al Lector.

El autor quiere dar a conocer la SSDM, una metodología sistémica que nace de la fusión de dos de las más importantes y efectivas metodologías sistemáticas que son (SD) y (SSM), que son para el tratamiento de los problemas humanos y organizacionales viéndolos de una forma integral siendo cual sea la índole. Quiere dar a conocer y fomentar  un pensamiento crítico buscando una actitud constante de los problemas de las organizaciones y los seres humanos.

Incentiva a que busquemos la capacidad de tener una visión sistémica del mundo real, creando posibilidades de simular esas situaciones en la realidad concreta desde diferentes puntos de vistas, por ende se crea el paradigma del SSDM el cual se explica en diferentes principios como los son ontológicos, epistemológico y metodológico dando así 10 etapas que lo describen, surgiendo algunos puntos para ser un análisis reflexivo y diferentes puntos de aprendizaje. Estas etapas analizan a manera profunda los 3 mundos que componen una compañía: el mundo real, el mundo problema-situación y el mundo solución-situación.

Siempre nos enfrentamos a situaciones complejas relacionadas con la definición, desarrollo, implementación, mejoras de los cambios estratégicos para lograr una efectividad personal y organizacional y esta es una de las herramientas que no ayudan para ello.

Luego se presenta un ejemplo en una empresa peruana llamada TUBOS S.A. en la cual se presenta un problema inicial afectando a la compañía en general, por lo que se busca aplicar la dinámica de sistemas blandos en dicha empresa; ella es administrada por un directorio compuesto por cuatro personas: dos socios y directores, el Sr. Martinelli  y el Sr. Ampuero, y dos directores y gerentes Sr. Zapata y Merino MR.  Con esta empresa podemos ver el análisis de cada etapa de la metodología dinámica de sistemas blando y el contraste entre algunas de ellas para poder identificar plenamente los problemas y poder plantear las soluciones mas convenientes para un trabajo optimo de los empleados  y verlo reflejado en la producción de la compañía.

Resumen e ideas 

En estos últimos años hubo diferentes preocupaciones en la comunidad de dinámicas del sistema, sobre su vínculo con otras metodologías de sistemas y sobre sus principios filosóficos, el papel y la posición dentro de más teorías sociales más amplias.

Por medio de estos acontecimientos se ha dado el surgimiento de lo que se llama múlti-metodología, que es una práctica que combina técnicas, métodos y metodologías o sistemas reapareciendo y pensando en paradigmas.

SSDM (Metodología de dinámica de sistemas blandos) puede considerarse como una metodología de síntesis y dialéctica que surge de la combinación de las metodologías basadas en sistemas que son SSM (Metología de sistemas blandos) y SD (Dinámica de sistemas), planteando un útil intelectual para llevar a cabo diagnósticos y propuestas de cambio.

Por ende la SSDM es una metodología robusta y de gran potencialidad para abordar problemáticas sociales de diverso tipo y de diseñar cambios estratégicos (culturalmente factibles y sistemáticamente deseables) en las situaciones problemáticas.

SSM es una manera de ocuparse de problemas situacionales en los que hay un componente social, político y humano, es decir me transforma el mundo real en términos viables.

SD se basa en relaciones causales, supone que el mundo real se comparte en términos de una causalidad racional.

En todo momento uno puede enfrentar situaciones problemáticas, en las que no se puede establecer metas claras para su resolución, por tratarse de situación rodeadas de circunstancias borrosas y en donde seguramente existen percepciones diferentes, a veces contradictorias, por parte de las personas involucradas. A este tipo de situaciones se les conoce como sistemas “Suaves” o de “Actividad Humana”.

El paradigma SSDM se explica mediante un marco para comparar los principios ontológicos, epistemológicos y metodológicos de SD, SSM, SSDM y la función de síntesis de SSDM se propone en 10 etapas; por ende es una herramienta (SSDM) intelectual sinérgico para estudios sistémicos de situaciones complejas.

Mingers argumenta que sistemas críticos de pensamiento y total intervención de sistemas, son solo una forma particular de multimetodologia y considera que cualquier intervención debe obtener beneficios.

La metodología de sistemas suaves busca trabajar con las diferentes percepciones de una situación, definiendo un proceso sistémico de aprendizaje, en el cual diferentes puntos de vistan son discutidos y examinados a objetos de definir acciones orientadas a su mejoramiento.

Dando así mismo estrategias que son actividades concretas para conseguir un objetivo específico pero para eso de vemos tener algunos ítems muy claros:

- ¿Qué queremos alcanzar?

- ¿Cómo va dirigida la estrategia?

- ¿A quién nos dirigimos?

- ¿Cuándo, donde, como aplicamos la estrategia? , entre otros.

No se debe pasar por alto, algunas metodologías que son mas adecuadas para ciertas fases de la intervención, es decir hay la posibilidad de combinar las etapas metodológicas, métodos o herramientas de diferentes metodologías.

Tipos de multimetodologia:

A) Metodologías de una o mas

B) Única/Multiparadigma

C) Metodología todo/parte

D) Imperialista/Mezclada

Y las 10 etapas del trabajo SSDM a través de lo que llamamos tres mundos:

1) Mundo real

2) Mundo de pensamiento orientado a situación problema

3) Mundo del pensamiento de sistema orientado a resolver una situación.

Esto queda claro cuando se aplica una intervención del mundo real, por medio del SSDM podemos apreciar la situación problema y comprenderlo pero de una forma integral luego buscar el funcionamiento de la forma de ese problema, dando maneras de finalizar, curar, restaurar, completar los problemas situacionales.

En el texto se hizo una comparación sobre los principios ontológicos, epistemológicos y las etapas metodológicas en sistemas blandos (SSM), sistemas dinámicos (SD) y metodología de la dinámica de sistemas blandos (SSDM).

En el componente ontológico el SSM los sistemas no asumen la existencia del mundo real donde el mundo social atribuye un significado. En SD los sistemas asumen existencia del mundo real y lo describen a través de sustantivos. En SSDM los sistemas no asumen la existencia del mundo real y el mundo social tiene sentido para el observador.

En lo correspondiente en lo epistemológico en SSM el interpretativismo la fenomenología y la hermenéutica describe el mundo real usando verbos (epistemológicos) y tiene separación del mundo real y sistema de pensamiento mundial dando un proceso. En SD usan supuestos positivistas, describen el mundo real en flujos con verbos, sustantivos y adverbios. La separación del mundo real y el mundo de los sistemas no es muy clara. En SSDM tienen supuestos racionalistas, fenomenológicos, hermenéutica e interpretativista, describen el mundo real en términos ontológicos y epistemológicos, es decir: verbos, sustantivos y adverbios. La separación del mundo real y el mundo de los sistemas es clara. SSDM divida sistemas pensando en dos mundos: 1. una situación-problema orientada en pensamiento sistémico 2. Resolviendo la situación-problema orientada en pensamiento sistémico.

En etapas metodológicas SSM tiene un enfoque sistémico basado en la lógica vinculada con sistemas de actividad humana. Busca cambios culturales y sistémicamente deseables en el mundo real orientado en problemas con solución de metodología. No es capaz de medir los cambios en el tiempo. Establece claramente el “que” y el “como” para transformar un proceso realizado, por realizar o mejorar en el mundo real. No tiene dialecto. Da un proceso de aprendizaje para el conjunto de varias metodologías de manera informal. En SD el enfoque sistémico es racional y sus relaciones son de causa y efecto, orientado a problema-solución. Mide y evalúa los cambios en el tiempo. El “que” y el “como” para un proceso implementado, a implementar o mejorar no es muy claro. No usa enfoque dialectico y termina con un proceso de aprendizaje con ayuda de construcción de modelos de manera informal (Holones dinámicos, dinámica interactiva y construcción de modelos). En el SSDM el enfoque sistémico es en la lógica, conectada con el sistema de actividades humanas y relaciones causa- efecto. Busca cambios culturales y sistémicamente deseables para el mundo real. Es un problema y una metodología orientada a la solución de un problema. Usa dos transformaciones de procesos: 1. Plantea el “que” y “como” se comporta el problema situación 2. Plantea que y como puede ser la transformación del proceso para mejorarlo dando así una situación implementada para ver cómo se comporta. Usa el dialecto y termina con un proceso formal de aprendizaje de tres posiciones: 1. Punto de vista problemático 2. Punto de vista de la solución 3. Punto de vista de proceso implementado en el mundo real.

En esta parte del texto se hace énfasis en las etapas de los SSDM, se describen las 10 etapas del SSDM y se hace una breve explicación en lo que cada uno de estos pasos se intenta hacer, describir o explicar.  El primer paso es identificar la situación problema no estructurada y en el siguiente paso (el paso 2) se trata de mirar la situación de manera estructurada. Luego se presenta el paso 3 en donde se trata de orientar el problema a la definición de las raíces del problema. En el paso 4 se construyen los modelos dinámicos de la situación problemática. En el paso 5 se hace una comparación de lo realizado en el paso 4 contra el paso 2. En el paso 6 se determinan los cambios culturales sistémicamente factibles. En el paso 7 se construye un sistema dinámico de modelos de la situación problema. En el paso 8 se orienta la solución a las raíces definidas. En el paso 9 se implementan los cambios deseados en el mundo real y en el paso 10 se establecen los puntos de aprendizaje.

En el párrafo anterior se nombraron los 10 pasos (o etapas) del SSDM ahora profundizaremos un poco en cada uno de estos pasos.  Los pasos 1 y 2 del SSDM son tomados exactamente de la misma manera que en el SSM. El primero consiste en mirar la situación problemática no estructurada y el segundo en la estructuración de la situación. Estos pasos ayudan a entender los eventos que ocurrieron en el sistema que se ha tomado como referencia, es decir la situación en donde algo no está funcionando bien y hay algo que tiene que llevarse a cabo para mejorar esta situación. De acuerdo con SSM el problema debe ser considerado de manera abierta, en otras palabras de manera holística, tratando de ver la situación como un sistema.

En el paso 3 del SSDM se definen las raíces del problema, este paso también es tomado del SSM, debido a su poder para describir transformaciones en procesos y cambios en las situaciones que se generan en el mundo real. Este paso usualmente consiste en la transformación de procesos orientados a mejorar la situación problema que se hallo en el mundo real.

En el paso 4 consiste en coger cada una de las raíces de definición del problema para empezar la modelación de los procesos a través de un diagrama de contexto problemático que tiene en cuenta la complejidad. Luego de tomar un diagrama de contexto la estructuración del problema es un modelo más detallado y se usan sistemas dinámicos enfocados, esto se hace con un software. Este proceso se efectúa un número de veces de acuerdo a las raíces de definición que se obtuvieron en el paso 3.

En el paso 5 como se mencionó anteriormente compara el paso 4 y el paso 7 con el paso 2. Es decir lo que se efectuará en este paso es comparar el primer sistema o loop del problema orientado en el modelo de sistema dinámico contra el rich picture que se construyo en la etapa, o paso, 2. La comparación se hace en el problema de los sistemas dinámicos con la descripción encontrada en la rich picture, intentando observar si los resultados de la sensibilidad de análisis producen un comportamiento en la situación problema. En este paso también se compara el segundo loop con la rich picture, la comparación para este caso se hace a partir de observar y validar los resultados de la solución del problema.

En el paso 6 se determinan los cambios culturalmente factibles y sistémicamente deseables y se trata de remover los enlaces, variaciones o adiciones. Para mejorar el comportamiento problemático, que fue encontrado en los pasos 3 y 4 del SSDM. Como se intenta analizar los efectos en el tiempo es necesario mirar también el paso 7 para poder mirar alternativas de solución que se pueden proponer.

En el paso 7 se construye el sistema dinámico de la situación problema. En este paso ya es posible ver las posibles acciones de mejora de la situación problemática. Se utilizan modelos de sistemas dinámicos orientados en la solución para implementarlas en el mundo real, lo que da importantes ideas al observador sobre diversas consecuencias de las posibles soluciones que se darán al problema.

En el paso 8 se orientan las soluciones hacia las raíces del problema antes definidas. Este paso tiene como propósito dar una solución orientada a una raíz definición. Es importante hacer el análisis de CATWOE.

En el paso 9 se implementan los cambios deseados en el mundo real. Cuándo todo este en un buen balance entonces se puede volver al paso 6 en donde los cambios se han alcanzado, después de esto los cambios están listos para ser implementados.

En el paso 10 se establecen los puntos de aprendizaje. Es la última actividad del SSDM, en donde todos los puntos de aprendizaje han sido compilados para analizar las futuras intervenciones.

Ahora bien se dará una aplicación de SSDM en una pequeña empresa peruana: Tubos SA además de complementar un poco lo que se debe hacer en cada una de las etapas.

Primero, se da una descripción general del problema en tubos S.A y finalmente se resuelve el problema aplicando SSDM por cada una de sus etapas.

En la etapa 1 (Situación no estructurada) En donde el pensador de sistemas realiza la percepción de la situación en que se encuentra una porción de la realidad social afectada por un problema que le hace actuar no de acuerdo a lo que desearía. Vemos que en la administración no hay un buen clima laboral debido a la falta de planes estratégicos y la mala estructuración de las actividades y responsabilidades,  lo que hace que origine una comunicación informal entre los directores D1 y D2.

Para resolver este problema interno se puede aplicar la planificación participativa.  Esto podría permitir a unir esfuerzos entre ambos socios, reduciendo los resentimientos entre ellos. Re-establecer los canales de comunicación y de los procedimientos formales (estructura y manual de funciones) dentro de la empresa permitiría mejorar la coordinación de las actividades y los flujos de información, incidiendo en el desarrollo de la gestión, la productividad, los beneficios eficiencia, la competitividad y la red.

Por último, el aumento de los canales formales de comunicación genera una mayor competitividad debido a la formalización de los planes estratégicos.

En la etapa 2 se muestra la figura con la situación original estructurada, Una vez logrado el cuadro pictográfico se podrá mostrar tanto la estructura del sistema como sus procesos que realiza y su relación entre estos creando el clima o ambiente en que se desenvuelve la situación, característica fundamental o núcleo de situaciones en las cuales se perciben problemas.

En la etapa 3 Una vez determinado el cuadro pictográfico se podrá seleccionar los sistemas "candidatos a problemas", de las diferentes expresiones registrados ideográficamente. Seleccionados los posibles "candidatos a problemas" se procederá a determinar cual "soluciones" debería darse en la realidad social para transformarla, mejorando su situación. Entonces en TUBOS S.A. se aplica Gestión informal en los diferentes niveles jerárquicos de la empresa, que afectan a la buena gestión, así como los resultados de marketing y financieros de la empresa en su conjunto. Así mismo se restringe la dependencia que tiene la empresa con la legislación existente.

En la etapa 4 modelos de dinámica de sistema de la "situación problemática" En esta fase se aplica la parte técnica de la Metodología de Sistemas Blandos, es decir el "como" llevar a cabo la transformación definida a través del "que" anteriormente, para ello la técnica del modelado consiste en ensamblar sistémicamente una agrupación mínima de verbos que describen actividades que son necesarias en un sistema especificado en la Definición Básica y que están unidas gráficamente en una secuencia de acuerdo a la lógica. Siguiendo este orden, en esta etapa se realizan 3 tipos de relaciones Relación causal, el flujo de materia y flujo de información. Se muestran en figuras las situaciones problemáticas de la empresa como dificultades en su planificación estratégica, gestión general y la competitividad.

En la etapa 5 se concluye a partir de la comparación de las figuras en la etapa 4 y la etapa 2 con el fin de validar las problemáticas de la empresa. Esto se debe hacer junto con los participantes interesados en la situación problema, con el objeto de generar un debate acerca de posibles cambios que se podrían introducir para así aliviar la condición del problema. Además es necesario comparar para determinar si el modelo requiere ser mejorado su conceptualización, elaborado en la etapa anterior.

El proceso de validación se hace con el diagrama de contexto problemático.

En la etapa 6 se determinan los cambios culturalmente viables y sistémicamente deseables, a partir de las conclusiones en la etapa 5 vemos cómo se puede resolver las diferentes problemáticas a través de diferentes opciones como una solución basada en el modelo, sensibilidad de análisis o modelo de sistemas dinámicos. Es decir, una vez concluida la comparación de los Modelos Conceptuales con la situación de la realidad problemática estructurada y determinando las diferencias, se procede a ejecutar aquellas medidas propuestas en la etapa anterior que lleva a mejorar la situación problema, estos posibles cambios pueden hacerse en diversos planos; en estructura, en procedimientos y en actitudes.

En la etapa 7 cuando en la organización se detectan problemas de planeamiento estratégico, administración general o competitividad. Se debe recurrir a una estrategia de comparación para poder ver aspectos que están afectando el adecuado desarrollo.

Ahora bien, cuando en la organización se detectan problemas de planeamiento estratégico, administración general o competitividad. Se debe recurrir a una estrategia de comparación para poder ver aspectos que están afectando el adecuado desarrollo.

La primera es comparar la etapa 4 con la etapa 2, con esta comparación podemos encontrar algunos factores problemáticos de modelo de sistemas dinámico, por lo tanto el inadecuado comportamiento del sistema es culturalmente factible y sistemáticamente deseado por la gente envuelta en la situación de problema. (El criterio de comparación es el mismo de SSM)

La segunda comparación es entre la etapa 7 y la etapa 2 Del trabajo hecho en la comparación anterior se puede obtener una lista de cambios culturalmente  factible y soluciones deseables, dando paso a ver la manera en las q estas puedan ser implementadas en el mundo real para así mejorar la situación problema. Los cambios pueden ser de nivel, de flujo o de variable auxiliar.

Al llevarlo al modelo real se puede detectar que se han propuesto varias modificaciones   para cambiar el comportamiento general o total de la estructura del sistema, por ser culturalmente factibles y sistemáticamente deseados.

El diagrama casual basado en soluciones  puede ser comparado con el diagrama casual problemático observando que varios ‘cambios que  han sido encontrados para ser culturalmente factibles y sistemáticamente deseados. Estos cambios son probables ya que solo se sabrá si funcionan cuando  los implementamos en la vida real, y para esto son importantes los indicadores cuantitativos.

En tubos S.A. se dieron cuenta que varios cambios pueden se implementados a el diagrama de contexto problemático  y a el diagrama casual el cual puede dar paso a mejorar la situación de problema.

El diagrama casual basado en soluciones  puede ser comparado con el diagrama casual problemático observando que varias soluciones han sido encontrados para ser culturalmente factibles y sistemáticamente deseados. Estos son cambios probables  que se generan, pero para realmente saber si estos cambios mejoran la producción de tubos S.A  se ponen a prueba en la compañía  y se comparan todos los cambios que se generen para ver cuales benefician y que perjuicios trae implementar esa nueva estrategia, y si se cumplió el objetivo de la empresa que es mejorar la producción de tubos.

Una breve examinación de ambas figuras  rélvela que si el diagrama casual problemático es modificado, agregando las variables ‘planeo participativo’ y ‘acuerdos’. Entonces el comportamiento general o total del sistema empieza a cambiar porque las variable “acuerdos” disminuye la variable del ‘resentimiento personal’, lo cual mejora la ‘comunicación informal’ disminuyendo en dominio del director D2 sobre en Director D1, lo cual hace que disminuyan los conflictos entre ellos. Si las relaciones conflictivas entre estos disminuyen, entonces más acuerdos serán logrados en diversos temas, mejorando la comunicación formal y los procesos.

Etapa 8 se da una resolución de definiciones fundamentales que son orientadas a la raíz de la situación problema. Se elaboran las definiciones fundamentales con el fin de expresar los procesos de transformación que se encuentra en el análisis de la problemática.

En la etapa 9 se implementan cambios culturales viables y deseables sistémicamente en el mundo real. En esta etapa se puede observar que el proceso de la implementación de cambios podría no ser viable ya que el mundo real es muy diferente al ideal, por lo que es necesario implementar algunos cambios en el mundo real.

En la etapa 10 Puntos de aprendizaje, a partir del análisis de sensibilidad del sistema problemática y solución de modelos de simulación por ordenador dinámico puede aportar ideas de aprendizaje sobre el comportamiento del sistema. Igual en el proceso de implementación se aprende de la experiencia de la implementación. Es decir, hay aprendizaje tanto teórico como del mundo real que aportan experiencia a los analistas ara abordar futuras situaciones problema.

En conclusión, los puntos de aprendizaje orienta a las personas a realizar un auto-análisis y síntesis de la reflexión de las intervenciones concretas del mundo real. Es decir, aplicar estas diferentes etapas en un caso real.

Conclusiones

* El SSDM es una fusión de SSM y SD. Del SSM toma la manera fenomenológica de describir la del mundo real; De SD toma la racionalidad funcionalista y causal que se está tratando de una manera positivista.

* Se ha argumentado e ilustrado con un caso de la empresa Peruana Tubos SA donde el SSDM sintetiza los diversos marcos filosóficos, paradigmas y herramientas fundamentales del SD y el SSM, que trabajan juntos permitiendo ser un marco intelectual de gran alcance por el análisis y diseño del sistema social.

* Los autores continúan trabajando sobre nuevos ajustes de esta metodología y no pretenden que la metodología esté libre de posibles mejoras, tanto comentarios y críticas de la SSM, SD, sobre todo, de ciencias de las gestiones de multi metodológicas practicantes son bienvenidas.

Traducción Una aplicación de la metodología de dinámica de sistemas blandos (SSDM)

Una aplicación de la metodología de dinámica de sistemas blandos (SSDM).

A. Paucar-Caceres y R. Rodriguez-Ulloa

Manchester Metropolitan University Business School, Manchester, Reino Unido; y Instituto Andino de sistemas (IAS), Lima-Perú

El documento argumenta mediante la combinación de algunos sistemas dinámicos (SD) y metodología de sistemas blandos (SSM) etapas, en el marco intelectual propusieron por la metodología de dinámica de sistemas blandos (SSDM), una metodología sistémica desarrollada por Rodriguez-Ulloa, mucho puede ser adquirida en una intervención sistémica al abordar situaciones de problemáticas sociales complejas. Se propone un marco para comparar los principios ontológicos, epistemológicos y metodológicos de SD, SSM y SSDM es propuesto y la función de síntesis de SSDM es avanzada. Diez etapas SSDM se describen brevemente y se presenta un relato completo de una aplicación en una pequeña empresa peruana. Se propone una reflexión sobre SSDM como una herramienta intelectual sistémica y se sugieren conclusiones así como puntos para futuras investigaciones.
Revista de la sociedad de investigación operativa (2007) 58, 701-713. doi:10.1057/Palgrave.Jors.2602188
Publicado en línea 29 de marzo de 2006

Palabras clave: dinámica de sistemas; metodología de sistemas blandos; multi-metodología; modelado; metodología; sistemas.

1.    Introducción

En los últimos años ha habido preocupaciones y debate, entre los miembros de la comunidad de sistemas dinámicos (SD), sobre su vínculo con otras metodologías de sistemas y sobre sus principios filosóficos, el papel y la posición dentro de más teorías sociales más amplias (Richardson y Andersen, 1995; Vennix, 1996; Vennix et al., 1997a, b; Lane, 1999, 2000, 2001a, b). Por otro lado, los acontecimientos recientes en la ciencia de la administración han indicado el surgimiento de lo que se llama multimetodologia, una práctica que combina técnicas, métodos y metodologías de la misma o diferentes sistemas pensando en paradigmas, Mingers (1997a, b), Mingers y Brocklesby (1996), Jackson (1997,1999) entre otros. Prácticas multimetodologicas que combinan métodos de un lado a otro el duro-blando espectro de métodos de sistemas han sido ampliamente reportadas en Mingers (1997a); Munro y Mingers (2002); Brocklesby y Cummings (1995); Brocklesby (1997); Lane y Oliva (1994) entre otros. Este documento informa sobre la aplicación de un enfoque multimetodologico que combina la SD y la metodología de sistemas blandos (SSM) (Checkland, 1981; Checkland y Scholes, 1990; Rodríguez Ulloa, 2003), denominados metodología  dinámica de sistemas blandos (SSDM) (Rodríguez-Ulloa, 1999,2002; Rodríguez-Ulloa y Páucar-Cáceres, 2004). Un relato completo de marco teórico SSDM propuso en Rodríguez Ulloa y Páucar-Cáceres (2005); el presente documento describe ese marco y proporciona un relato completo de una aplicación de SSDM. Esencialmente, SSDM puede considerarse como una metodología de síntesis y dialéctico que surge de la combinación de dos ampliamente utilizado sistemas-basado en metodologías de dos sistemas diferentes de pensar los paradigmas, SSM y SD. La metodología, a través de su aplicación cuidadosa, pretende demostrar que tanto puede ser adquirida en una intervención sistémica. En este libro, esta metodología, ampliamente utilizada en la configuración de América Latina, es formalmente visitar de nuevo y sus etapas brevemente resumidas, enfatizando que esto constituye un marco intelectual nuevo, flexible y creativo que ha surgido de la combinación de algunas de las etapas de SD y SSM. En cierta medida, SSDM sustenta el enfoque de SD por los principios filosóficos de SSM, conceptos y pasos; y esto, en cierto modo, resuena con reclamaciones de Lane cuando él describe a trabajar en el paradigma de agente/estructura SD y con su 'Dinámica de Holon' o 'Enfoque de dinámica interactiva' (Lane, 1999, 2001a, b). El marco que propone SSDM también puede verse, en general, en linea con las obras de otros académicos de dinámica del sistema y profesionales (Lane y Oliva, 1994; Morecroft y Sterman, 1994; Vennix, 1996, 1999; Vennix et al., 1997a, b; Andersen y Richardson, 1997; Rouwette et al., 2002).

Para aquellos en la comunidad de sistemas interesados en la aplicación de una combinación de metodologías sistémicas, contribución del SSDM principal es que avanza un marco general, con pasos claros a seguir, que no sólo ayuda a los analistas (es decir los que toman decisiones) para dar sentido a la situación problemática, pero también para modelar el mundo real en lo que se puede llamar el paradigma de la retroalimentación y para intervenir en la implementación de cambios sistémicamente deseables y culturalmente factibles en el mundo real que culminó con un proceso de aprendizaje de toda la experiencia, incluyendo la implementación de los cambios en el mundo real.

La estructura de este documento es la siguiente: (1) el paradigma SSDM se explica mediante un marco para comparar los principios ontológicos, epistemológicos y metodológicos de SD, SSM y SSDM y la función de síntesis de SSDM se propone; (2) las diez etapas SSDM se describen; (3) una aplicación de SSDM basado en una intervención sistémica que se llevó a cabo en el Perú se describe en detalle; (4) de la experiencia de esta intervención, un análisis reflexivo sobre SSDM es avanzado; y se sugieren (5) conclusiones y puntos de aprendizaje para nuevas investigaciones.

2.    Metodología de dinámica de sistemas blandos (SSDM)

SSDM surgió como producto de una investigación de acción, proyecto iniciado a finales de 1992 en el Instituto Andino de sistema (IAS), Lima-Perú. Reflexionando sobre el enfoque de SD se observó que conceptos procedentes de SSM, que son importantes para situaciones reales de problema de comprensión, no fueron considerados explícitamente en el análisis formal de SD. Entonces, se pensaba que la combinación de ambos enfoques podría permitir el surgimiento de una herramienta intelectual sinérgico para estudios sistémicos de situaciones complejas.

Paradigma SSDM

Durante la década de 1990, ha habido un gran debate en la comunidad de sistemas alrededor de cuestiones relativas a la utilización de más de una metodología (combinaciones de ellos) o partes de ellos cuando interviene en situaciones complejas. El término general de multimetodologia (Mingers, 1997a; Páucar-Cáceres, 2002) ha sido acuñado para prácticas sistémicas de grupo que combinen y vinculan diversas metodologías o algunas etapas de metodologías de dos o más. Mingers (1997a, 1999) argumenta que sistemas críticos de pensamiento y total intervención de sistemas (inundaciones y Jackson, 1991; Jackson, 1992, 2000, 2003), son sólo una forma particular de multimetodologia y considera que cualquier intervención debe obtener beneficios de ser abordado con una variedad de metodologías de ciencia de la administración en lo que él llama 'pluralismo fuerte' argumentando que agentes (es decir persona(s)) se beneficiarían interviniendo en la situación si la intervención se aborda mediante una 'mezcla de metodologías'. Desde el punto de vista de Mingers los siguientes argumentos son a favor de una aplicación de una multiplicidad de metodologías: (1) cualquier situación es de por sí compleja, que no es una metodología única puede presumir de ser capaz de resolverlo completamente, más bien deberíamos prestar atención a tres aspectos involucrados en cualquier intervención: material, social y personal. Algunas metodologías traerá más educación para algunos de los tres aspectos; (2) una intervención no es un evento discreto pero continuo y por lo tanto, algunas metodologías son más adecuados para ciertas fases de la intervención. No debemos pasar por alto la posibilidad de combinar las etapas metodológicas, métodos o herramientas de diferentes metodologías, sirviendo a diferentes paradigmas; y (3) Finalmente hay razones prácticas a favor de multimetodologia multiparadigma: muchos practicantes de sistemas ya han comenzado a practicar. Mingers proporciona numerosos ejemplos de apoyo de su reclamación y utiliza cinco dimensiones para caracterizar los diferentes tipos de práctica multimetodologia: (a) una/más metodologías; (b) único/multi paradigma; (c) igual o diferente intervención; (d) toda/parte metodología; y (e) imperialista/variado (Mingers, 1997b). Nosotros argumentamos que SSDM será un caso particular de (b) y (d) que es multiparadigma y multimetodologico.

Ha habido intentos para combinar estos dos enfoques (Lane y Oliva, 1994) y aunque algunos académicos de SD y profesionales han estado ya trabajando en el campo de problemas desordenados (Lane y Oliva, 1994; Morecroft y Sterman, 1994; Vennix, 1996, 1999; Vennix et al., 1996, 1997a, b; Andersen y Richardson, 1997; Lane, 1999, 2000, 2001a, b; Sterman, 2000; Rouwette et al., 2002; Warren, 2002), nosotros argumentamos aquí que SSDM contribuye mentiras en la aclaración de un marco metodológico (es decir diez pasos claramente definidos se proponen), donde los principios, filosofías de conceptos, técnicas y tecnologías de ambas partes se toman en cuenta y ponerlos a trabajar juntos de una manera flexible. SSDM, por lo tanto, es una herramienta intelectual que puede ser considerado algo más que una fusión entre SD y SSM pero un marco sistémico sinérgico que se construye desde la fusión de estas dos metodologías. La tabla 1, basado en Rodríguez-Ulloa (1999) y Mingers (1997b) muestra una comparación sobre las bases ontológicas, epistemológicas y metodológicas entre ambos enfoques (SSM y SD) y los de los emergentes uno (SSDM).

3.    Las diez etapas de la metodología de dinámica de sistemas blandos (SSDM)

Las diez etapas de SSDM (Figura 1) trabaja a través de lo que llamamos tres mundos: (1) el mundo real; (2) el problema-situación orientado en el mundo de pensamiento sistémico; y (3) la solución-situación orientada en el mundo de pensamiento sistémico. Hemos sostenido que SSDM cuando aplica proporciona una vista dialéctica de la situación del mundo real. Esto queda claro cuando se aplica a una intervención del mundo real. Así, el primer enfoque cuando interviene en el mundo real (llamado aquí, mundo 1) utilizando SSDM es para apreciar la situación del problema y para comprender su comportamiento en forma integral (llamada aquí 2 del mundo). Del lado opuesto (dialéctica), después de haber comprendido el funcionamiento de la forma problema- situación, entonces, pensamiento sistémico de maneras para 'resolver', 'Finalizar' o 'aliviar' el problema-situación se estudió y propuso la solución-situación en el mundo de pensamiento sistémico (llamado aquí el mundo 3).

Principios	SSM	SD	SSDM
Ontológicos	-Los sistemas no se asumen que existen en el mundo real; mundo social le atribuyen significado	-Los sistemas existen en el mundo real -Describe el mundo real en términos ontológicos (uso de sustantivos)	-Los sistemas no se asumen para la existencia del mundo real. El mundo social tiene sentido para el observador
Epistemológicos	-Interpretativismo, fenomenología y (posible) reclamaciones hermenéuticas -Describe el mundo real en términos epistemológicos (uso de verbos) -Separación del mundo real y sistemas de pensamiento mundial; sistemáticamente esta en el proceso	- Principalmente supuestos positivistas -Describe la estructura subyacente del mundo real en términos de flujos y tipos (verbos, sustantivos y adverbios) -Separación del mundo real y el mundo de los sistemas no esta muy claro	-Supuestos Interpretativismo, racionalistas, fenomenología y hermenéuticas -Describe el mundo real en términos epistemológicos y ontológicos 8verbos, sustantivos y adverbios) -Separación del mundo real y sistemas de pensamiento mundial es clara; divide los sistemas SSDM pensando el mundo en dos: (1) Situación problema-orientado en pensamiento sistémico mundial; y (2) Resolución de situación problema-orientado en pensamiento sistémico mundial
Etapas metodológicas	- Enfoque sistémico basado en "lógica" vinculado con sistemas de actividad humana - Busca cambios culturales factibles y sistémicamente deseables en el mundo real - Es orientado a problema y solución con una metodología - Incapaz de medir y evaluar los posibles cambios por sí mismo en el tiempo - Establecer claramente el qué y el cómo transformar un proceso realizado o por realizar en el mundo real, o mejorarlo - No es enfocado a el dialecto - Termina con un proceso de aprendizaje de la aplicación del conjunto de metodologías en una	- Enfoque sistémico basado en lo racional, relaciones causa efecto - No menciona explícitamente esta importante cuestión - Es orientado con enfoque problema-solución - Capaz de medir y evaluar los cambios por sí mismo en el tiempo - El qué y cómo se transforma el proceso implementado o a implementar en el mundo real no es claro - No es enfocado a el dialecto - Termina con un proceso de aprendizaje del proceso constructor de modelos en una manera (interactivas, holones dinámicos, grupo constructor de modelos, modelado para aprendizaje radical)	- Sistemas de enfoque basados en lógica conectada, sistemas de actividad humana, y racional, relaciones causa-efecto. - Busca cambios culturales factibles y sistémicamente deseables en el mundo real - Es un problema y una metodología orientada a la solución - Capaz de medir, evaluar la problemática y mejorar la situación por el mismo -Establece claramente dos transformaciones de procesos: (1) Uno que plantea que es el problema-situación y como se comporta (2) que plantea que y como puede ser la transformación del proceso para mejorar o aliviar ese problema-situación y como la situación implementada puede comportarse - Es enfocado al dialecto - Termina con un proceso formal de aprendizaje de tres posiciones: (a) Desde el punto de vista  (b)punto de vista de la solución (c)Desde el punto de vista del proceso implementado en el mundo real

La figura 1 muestra las 10 etapas de SSMM. Los tres “mundos” son claramente ilustrados en SSDM: (1) Mundo real (linea marcada); (2) problema de sistema del mundo orientado a la situacion (linea discontinua); Solución de sistema del mundo orientado a situación (líneas finas). Las diez etapas de la metodología son iterativos (se recomienda retroalimentaciòn), pero para fines de ilustración, ayuda a pensar que el primer paso (lo que hemos llamado aquí la "Primer Floop ") tiene que ver con el "problema de orientación en situaciones de los sistemas mundiales del Pensamiento" y la "Segundo Floop" trata con la "situación de resolución basadas en el pensamiento sistémico del mundo". En la siguiente sección estas etapas se describen brevemente, una descripción detallada de los pasos de la metodología se puede encontrar en otras partes, (Rodríguez-Ulloa, 1999, 2002; Rodríguez-Ulloa y Paucar-Cáceres, 2004; Rodríguez Ulloa-y-Paucar Cáceres , 2005)

3,1 mundo real: Etapa 1 (situación del problema no estructurado) y la etapa 2 (situación estructurada)

Las etapas SSDM de 1 y 2 son tomados de SSM. Se ha reconocido que las dos primeras etapas SSM: ( 1) En cuanto a la situación del problema no estructurado), y ( 2) la situación estructurada -problema o "imagen rica") son medidas de gran alcance para ayudar a entender y comprender los fenómenos y eventos que ocurren en un sistema de referencia (es decir, una porción del mundo real, definida y delimitada por el analista para fines de estudio sistémico), en el que algo no está funcionando "bien" y que algo necesita ser hecho para "mejorar" la situación del problema.

De acuerdo a la SSM, el fin de estudiar la situación del problema de manera integral, la problemática situación debe ser considerada de manera abierta y tratando de no ver la situación como un sistema en sí mismo (por no ver el mundo real como sistema todavía) , en el uso de un cuadro rico como las etapas epistemológicas es importante captar la situación real. Estas dos etapas se incorporan como parte del SSDM, en más o menos la misma manera que se estableció en el SSM de siete pasos en el modo de aplicación.

3.2 Primer bucle SSDM sistémico: situación-problema mundial del pensamiento sistémico

3.2.1 Etapa 3 (orientados hacia los problemas de las definiciones de raíz). Etapa SSDM de 3 (definiciones de raíz) también se ha tomado de SSM su importancia para la descripción de los procesos de transformación y cambios de situación que podría decirse que se hacen en el mundo real. El paso SSM se ha utilizado aquí: las definiciones fundamentales suelen describir los sistemas de actividad humana que llevan a cabo los procesos de transformación llevando a "mejorar" la situación-problema que se encuentra en el mundo real.

3.2.2 Fase 4: Creación de modelos de dinámica de sistemas de la "situación problemática". Una vez que la etapa 3 se ha completado, cada definición de la raíz de la "situación problemática" sirve como la base para iniciar el proceso de modelado donde se construye un diagrama de contexto problemático de la situación sobre un nivel de resolución de la primera complejidad. Este diagrama de contexto debe corresponder a un Weltanshauung particular (W) que el observador ha hecho hincapié en una definición raíz problemática particular, en la etapa 3.

Después de examinar el diagrama de contexto SD  y la estructura de la situación problemática de una manera más detallada del modelo, utilizando un enfoque de dinámica de sistemas ápice con apoyo de un software ad-hoc (es decir, Stella, Dynamo, Powersim, Vensim, entre otros ).

Este proceso puede repetirse las veces de acuerdo con el número de definiciones de raíz que observador ha elaborado en la etapa 3. Así, las diferentes problemáticas del sistema de modelos de dinámica computarizadas pueden obtener una variedad de interpretaciones sobre el comportamiento de la situación problemática.

3,3 mundo real

3.3.1. Etapa 5: Comparar la etapa 4 (etapa 7) con la 2. La etapa 5 consiste, en la comparación entre el primer bucle SSDM sistémico de la problemática orientando modelos de dinámica de sistemas contra el cuadro rico construido en la etapa 2. La comparación pone en relieve la observación y validación, si es posible, la dinámica de sistemas modelos problemáticos (diagrama de contexto problemático y detallados modelos de ciclos causales, se originó por cada definición de raíz problemático) en comparación con la descripción del cuadro rico, observando al mismo tiempo si los resultados de la sensibilidad producen el comportamiento de la situación problemática.

La etapa 5 también consta en la comparación, del bucle SSDM sistémico segundo, de la resolución orientada en los modelos de dinámica de sistemas, en contra de la imagen rica construida en la etapa 2. La comparación en este caso, hace hincapié en la observación y validación, si es posible resolver los modelos de dinámica de sistemas (solución de diagrama de contexto y detallados modelos de ciclos causales hechos en la etapa 7), en comparación con el cuadro rico, observando si los resultados del análisis de sensibilidad reproducen el comportamiento de una situación para resolver la situación problema que se estudia y si los cambios propuestos pueden ser culturalmente viables y convenientes sistemáticamente.

3.4 Segundo ciclo sistémico SSDM: Resolver la situación del sistema de pensamiento mundial

3.4.1. Etapa 6: Determinar los cambios culturales viables y deseables sistémicamente. Después de que la etapa 5 se ha hecho, nos fijamos en esta fase para la obtención de los cambios culturales viables y deseables sistémicamente, en términos de las variables (en el contexto, así como en el nivel de detalles de los modelos realizados en la etapa 4) y los enlaces tienen que ser removidos , variando y / o añadiendo (si es posible todo esto) con el fin de "mejorarla" (es decir, un cambio) el comportamiento problemático de la situación encontrada en las fases de SSDM 3 y 4.

Este análisis de la viabilidad y la conveniencia no es posible hacerlo sin ver los efectos a través del tiempo, es necesario pasar a la etapa 7 del SSDM con el fin de simular las posibles "alternativas" para saber lo que los analistas pueden proponer a la problemática encontrada.

3.4.2. Etapa 7: Creación de modelos de dinámica de sistemas de la "situación de problemas". En esta etapa, es posible delinear y prospectar posibles cursos de acción para "mejorar" la situación problemática, propuesto por diferentes cambios según las informaciones posibles y deseables obtenidas en la etapa 6.

Por lo tanto, hacer la etapa 7 significa construir un diagrama de contexto y modelos de dinámica de sistemas en el enfoque orientado a la resolución que se aplicará en el mundo real, haciendo análisis de sensibilidad para observar los resultados de acuerdo con las variaciones de las causas y / o sus relaciones (deseable y los cambios factibles). De nuevo, esto da a los observadores, ideas importantes acerca de las diversas consecuencias y secuelas de las "soluciones" que ellos le faciliten.

3.4.3. Etapa 8: Situacion solicionada con la orientación de la raíz de definiciones. En términos SSDM, esta etapa tiene como objetivo expresar en una definición de solución de raíz orientando el proceso de transformación necesario para hacer "mejoras" de la situación problemática. Es importante hacer su análisis CATWOE con el fin de dilucidar con claridad, cuál es "la resolución orientada" del proceso de transformación, siendo el modelo computarizado propuesto en la etapa 7 el promotor a realizar en el mundo real, como base para elaborar esta resolución-definición como un tejado orientador.

3,5 mundo real

3.5.1. Etapa 9: Implementación de los cambios posibles y deseables en el mundo real. Una vez que un buen equilibrio se ha encontrado entre las etapas 2, 7 y 8, entonces es el momento de volver a la 6 ª etapa donde los cambios finales culturalmente factibles y deseables sistémicamente se han alcanzado. Hecho esto, los cambios están listos para ser implementados en la etapa 9 : Implementación de los cambios posibles y deseables en el mundo real.

3.5.2. Etapa 10: Puntos de aprendizaje.

 La última actividad de SSDM es la 10n  etapa, donde todos los puntos de aprendizaje han sido recopiladas y elaboradas para el estudio y la reflexión de vez en cuando y las intervenciones futuras. Los puntos de aprendizaje vienen del análisis de sensibilidad de modelar la "situación problema"  (etapa 4), así como la “Situación solución” (etapa 7) y la apropiada implementación de la acción en el mundo real (Etapa 9).  El objetivo es orientar a las personas  que participan en el análisis y diseño de sistemas sociales (es decir, sistema de resolución de problemas) al paradigma de aprendizaje, ya que, un auto-análisis y síntesis de la reflexión de las intervenciones concretas del mundo real.

4. Una aplicación de SSDM en una pequeña empresa peruana: Tubos SA Una aplicación de SSDM en una situación problemática específica se describe en las secciones siguientes. Parte de la información, principalmente cuantitativa, no se ha incluido por razones de brevedad, pero el lector puede hacer referencia a la fuente (Rodríguez-Ulloa, 1994), donde él / ella puede encontrar la descripción completa (en español) de este caso.

4,1. Etapa 1: situación no estructurada

Tubos SA, es una pequeña empresa peruana dedicada a la comercialización de productos de acero nacionales e importados.

Sus clientes son empresas de los sectores de construcción, minería, petróleo, pesca e industria, entre otros. Es administrado por un directorio compuesto por cuatro personas: dos socios y directores, el Sr. Martinelli (DI) y el Sr. Ampuero (D2), y dos directores y gerentes (Sr. Zapata y Merino MR).

La información de afuera es manejada y procesada por D2 director, quien, a su vez, hace las decisiones estratégicas de la empresa. Esta actitud provoca conflictos con D1 director, generando resentimientos personales entre ellos, bloqueando los canales formales de comunicación de la empresa. Esta situación también re-alimenta la dominación dispuesta del director D2 creando las condiciones para la relación conflictiva con el director de DI.

La comunicación informal (originado por las malas relaciones entre los directores), genera, a su vez, la falta de planes estratégicos y un bajo grado de organización en la empresa.

El entorno externo se caracteriza por la escasez de divisas, las restricciones de crédito y una legislación deficiente generando efectos negativos en las condiciones de mercado, así como, en los planes estratégicos de Tubos SA, con la excepción de la última variable (legislación), que puede producir efectos positivos o negativos en los planes estratégicos (regulación más o menos mercado, la legislación laboral rígida o flexible, o una mezcla, los códigos jurídicos deficientes que provocan retraso en el proceso de administración de la justica donde la empresa está involucrada, etc.)

Mejora de la competitividad de Tubos SA, en el otro lado, podría crear las condiciones de mercado adecuadas que permiten el incremento de la demanda de los productos. La compra de lotes de productos que se ofrecen al mercado podría aumentar las ventas que genera más ingresos y beneficios para la compañía. El beneficio neto genera los beneficios distribuidos y los beneficios que al aumentar permiten incrementar la compra de bienes y la inversión en la calidad de la gestión (por ejemplo, el aumento de los sueldos de los directivos) y su especialización. Las mejoras podrían incrementar la productividad y la eficiencia global de la empresa. Eficiencia en la gestión aumenta la competitividad de Tubos SA Más eficiencia contribuye también a reducir los costos, así, generar la posibilidad de disminuir los precios, lo que podría causar el incremento en la demanda, y por tanto, las ventas, debe aumentar.

Para romper la posición de poder dominante de D2 director sobre las necesidades director Dl hay que hacer algo, de lo contrario la situación interna de Tubos SA podría colapsar. Una forma podría ser la aplicación de la planificación participativa. Esto podría permitir unir esfuerzos entre ambos socios, reduciendo los resentimientos entre ellos. Re-establecer los canales de comunicación y de los procedimientos formales (estructura y manual de funciones) dentro de la empresa permitiría mejorar la coordinación de las actividades y los flujos de información, incidiendo en el desarrollo de la gestión, la productividad, los beneficios eficiencia, la competitividad y la red. Igualmente, un Incremento en los ingresos refuerza la planificación participativa.

Por último, el aumento de los canales formales de comunicación genera una mayor competitividad debido a la formalización de los planes estratégicos.

4,2. Etapa 2: Situación estructurada

La figura 2 muestra una imagen consolidada rica de la situación problemática en Tubos SA basada en la información obtenida en la Etapa 1 de la SSDM.

4,3. Etapa 3: Problema orientado a la raíz de las definiciones
Entre diversas definiciones fundamentales orientadas hacia los problemas que se pueden generar, se ha elegido el siguiente ejemplo:

‘Un sistema de actividad Humana propiedad de una empresa privada que vende productos de acero para los sectores de construcción, minería, petróleo, pesca e industria en el mercado interno peruano con  desventajas competitivas que no satisfacenn las necesidades de sus clientes, debido a problemas internos en la gestión general de la empresa, motivados por intereses personales y los conflictos entre los propietarios y la falta de una buena comunicación entre ellos y los otros directores y gerentes de la empresa. Su situación da lugar a la aplicación de un manejo informal y  culturas en los diferentes niveles jerárquicos de la empresa, que afectan a la buena gestión, así como los resultados de marketing y financieros de la empresa en su conjunto.

Este HAS se está comenzando a hacer bajo diversas restricciones externas, producto del ambiente existente en el país, al igual que las restricciones de crédito, de la escasez de divisas y la legislación deficiente"

Figura 2 SSDM's ETAPA 2: rica pintura de la situación problema (Despues Montbrun y Porras,1998 y Rodriguez-Ulloa 1999).

CATWOE análisis

Clientes: Directores, gerentes, trabajadores, clientes, proveedores de Tubos SA, el Estado peruano

 Actores: Directores, gerentes, trabajadores

Transformación:

Sin vender productos de acero para los sectores del mercado peruano con desventajas competitivas

Se venden productos de acero para los sectores del mercado peruano con desventajas competitivas

Propietarios. Director Dl (Martinelli) y D2 (Ampuero), directores (Sr. Zapata y el Sr. Merino)

Medio ambiente: las restricciones de crédito, la escasez de moneda extranjera, legislación deficiente

4,4. Etapa 4. Edificio modelos de dinámica de sistema de la "situación problemática"
El contexto del diagrama y el modelo de dinámica de sistemas se construyen aquí, que expresan la estructura (el modelo mental) que se genera a partir de la definición raíz problemático definido en la Etapa 3. También es importante destacar que el diagrama de contexto se basa en la manera en que se utiliza el concepto en SSM, la descripción del mundo real en términos sistémicos y epistemológica, por lo que se hace uso de los verbos calificados en el diagrama, en lugar de "sustantivos" y sustantivos utilizados en DS. Las relaciones son de tres tipos: Relación causal, el flujo de materia y flujo de información.

La Figura 3 muestra el diagrama de contexto problemático y la Figura 4 el diagrama de la problemática causal de la interpretación particular de la situación problema basada en la definición de la raíz problemática presentada en la etapa 3 en este ejemplo.

El diagrama de contexto problemático (Figura 3), indica que algunas actividades (es decir, sistemas de actividad humana (HAS 's) en el lenguaje SSM) se gestionan bajo varias condiciones no deseables, por lo que existe la necesidad de cambiarlos. Lo mismo se puede decir del diagrama de la problemática causal (Figura 4). Por ejemplo, en el caso del diagrama del contexto problemático las actividades de venta de la empresa se hacen bajo condiciones de desventaja que, como se observa en la Figura 3, causa la insatisfacción de los clientes. También las desventajas en el proceso de venta se deben a que las actividades de marketing se llevan a cabo en condiciones inadecuadas, como puede verse.

El diagrama causal problemática (Figura 4), muestra que la relación conflictiva entre los directores de Dl y D2 está creando impacto importante en la organización informal de la empresa, debido a la existencia de la comunicación informal como producto de esta relación conflictiva.

La organización informal de las actividades de Tubos trae dificultades en su planificación estratégica, gestión general, la competitividad y pronto. En consecuencia, hay varios aspectos expresados ​​en el contexto, así como en el diagrama causal que están afectando el desempeño adecuado de Tubos SA

Figura 3 SSDM's etapa 4: un ejemplo de un problema orientado al diagrama contextual de la situación problema basado en un problema orientado a los problemas raíz definición (Despues Montbruna y Porras, 1998 y Rodríguez-Ulloa 1999).

4,5. Etapa 5. Comparar etapa 4 ("problemática" situación del modelo de  dinámica de sistemas o etapa 7 ("La solución" situación del modelo de sistema dinámico en contra de la etapa 2 (Imagen rica)

En la primera iteración de SSDM (Mundo 2) una comparación esta hecha entre la Etapa 4 (problema-orientado al modelo de sistemas dinámicos versus la etapa 2 (cuadro rico). Desde esa comparación algunas conclusiones pueden ser detectadas, con el fin de validar la «problemática» de los modelos de dinámica de sistemas. Los criterios de validación son los mismos de SSM (en este caso la validación se refiere a la prueba que la conducta inadecuada del sistema es culturalmente viable y deseable sistémicamente por las personas involucradas en la situación del problema). El proceso de validación se hace aquí con el diagrama de contexto problemático, así como el modelo de sistemas dinámicos problema (sustantivos, verbos, adverbios y las relaciones causales).

En la segunda iteración de SSDM (World 3), se hace una comparación entre la Etapa 7 (orientada a la resolución de la dinámica de sistemas modelo (s) frente a la etapa 2 (cuadro rico), después de las etapas 6 y 7 ya están hechas.

Etapa 6: Determinar los cambios culturalmente viables y sistémicamente deseables.

Del trabajo hecho en la etapa previa (primera iteración) se puede obtener una lista de cambios culturalmente  factible y soluciones deseables, dando paso a ver la manera en las q estas puedan ser implementadas en el mundo real para así mejorar la situación problema. Los cambios podrían ser un nuevo sustantivo (nivel) un nuevo verbo en gerundio (flujo) o un adverbio (variable auxiliar)  (ej, una SD’s variable) o una o algunas relaciones casuales que necesitan ser agregadas a la problemática de (dinámico modelo de sistema?) system dynamics model. O por el contrario la eliminación de un sustantivo, un verbo o un adverbio (ej una variable  de SD) o una o algunas relaciones casuales que permitan cambiar el comportamiento de la problemática a lo que nosotros llamamos una solución basada de el modelo (‘solution based’ model). Esto puede ser probado usando la sensibilidad de análisis de el ‘solving –oriented ‘(orientado a resolver) system dynamics models.

En tubos S.A. se dieron cuenta que varios cambios pueden implementados al diagrama de contexto problemático  y al diagrama casual el cual puede dar paso a mejorar la situación de problema.

FIGURA 4 SSDM’s etapa 4: problema orientado diagrama causal basado en el problema orientado de la definición raíz (figura 3) (después Montbrin y Porras, 1998 y Rodriguez-Ulloa, 1999).

FIGURA 5 SSDM’s etapa 7: Diagrama contextual solución base de la situación problema que viene de una ‘solución base’ definición raíz (Después de Montburn y porras, 1998 y Rodríguez-Ulloa, 1999)

FIGURA 6 SSDM’s etapa 7: Solucion base diagrama de la situación problema base en el digrama contextual de la solución base (Fgura 5) (después de Montbrun yPorras, 1998 y Rodriguez-Ulloa, 1999).

Etapa 7: construcción de modelos de sistemas dinámicos de resolución de la situación

Las figuras 5 y 6 muestran el diagrama de  “solucionamiento”  de contexto y de “solving’ diagrama casual con varios cambios culturalmente factibles y sistemáticamente deseados. Por ejemplo si el ‘solving context diagram’ (figura 5) es comparado con el problemático ( fig. 3) , entonces se puede detectar que se han propuesto varios cambios  para cambiar el comportamiento general o total de la estructura del sistema, por ser culturalmente factibles y sistemáticamente deseados. Así, las interacciones entre los directores se hacen en condiciones ‘normales’, consecuentemente las actividades de mercadeo son hechas en condiciones adecuadas, permitiendo  vender el producto sin  desventajas, lo cual permite también satisfacer los clientes de tubo. En el mismo aspecto, los recursos financieros pueden ser dados en condiciones normales (porque los flujos de la comunicación y coordinación ha sido mejorados) y entonces los ingresos pueden ser obtenidos sin difíciles condiciones. Conclusiones similares se pueden hacer por el control de la información financiera.

El diagrama casual basado en soluciones (fig. 6) puede ser comparado con el diagrama casual problemático (fig. 4) observando que varios ‘solving’ cambios han sido encontrados para ser culturalmente factibles y sistemáticamente deseados.

Se puede argumentar que estos cambios ‘culturalmente factibles y sistemáticamente deseados’ Son cambios ‘probables’. Porque solamente en el proceso de simulación en el computador se muestra que los cambios propuestos hacen modificaciones significantes en comportamiento de la estructura del sistema hacia los logros de mejora del rendimiento general de tubos S.A. Por hacer esto, indicadores cuantitativos específicos son considerados en este trabajo, aplicando lo que es llamado SD cuantitativo.

Un rápido examen de ambas figuras (Figuras 3 y 5) revela que si el diagrama causal problemática se modifica, añadiendo la las variables "planificación participativa" y "acuerdos", entonces el comportamiento global del sistema comienza a cambiar porque la variable 'acuerdos' disminuye la variable 'resentimientos personales", lo que mejora la" comunicación informal "con la disminución del dominio del director  D2 sobre el director D1, que a su vez conduce a una disminución de los conflictos entre ellos. Si las relaciones conflictivas entre ellos disminuye, entonces más acuerdos se logrará en diversos temas, mejorando la comunicación formal y los procedimientos. A medida que la comunicación formal mejora la calidad del proceso de planificación estratégica mejora también incrementando la competitividad de Tubos SA, que permite a más ventas y así sucesivamente. Los modelos elaborados en esta etapa debe ser comparada con la imagen rica, con el fin de validar su viabilidad cultural y sistemicidad deseable.

4.8. Etapa 8: Resolución de definiciones orientadas a raíz de la situación problema.

En esta etapa, esas definiciones fundamentales que son culturalmente deseables y sistémicamente viables se elaboran para expresar los procesos de transformación que ‘mejoran’, ‘terminan’, ‘resuelven’ o ‘alivian’ la situación problema que se encuentra en el análisis de la problemática por lo que se toma en cuenta la definición fundamental de la problemática (Etapa 3), luego la correspondiente ‘solución base’ (es decir, 'basado en soluciones') la definición fundamental será:

"Un sistema de actividad humana perteneciente a una compañía privada, que vende productos de acero a los sectores de construcción, minería, petróleo, pesca e industria del mercado interno peruano, con ventajas competitivas con el fin de satisfacer las necesidades de sus clientes. Para conseguir la competitividad adecuada, este proceso se realiza bajo la aplicación de una gestión formal y la cultural en los diferentes niveles jerárquicos de la empresa, con el objetivo de tener buenas relaciones humanas, buena comunicación, organización adecuada, alta calidad de los procesos de planificación estratégica y el desempeño de la empresa como un todo, como se mide en los resultados de marketing y financieros y logros a largo tiempo. Este HAS se está haciendo bajo diversas restricciones externas, como resultado de la situación poco clara del medio ambiente existente en el país, al igual que las restricciones de crédito, la escasez de divisas y la legislación deficiente.”

Análisis CATWOE:

Clientes: Los directores, gerentes, trabajadores, clientes, proveedores de Tubos SA, el Estado peruano.

Actores: Los directores, gerentes, trabajadores.

Propietarios: Director D1 (Martinelli) y D2 (Ampuero), gerentes (Mr Zapata y Mr Merino).

Ambiente: restricciones crediticias, escases de moneda extranjera y legislación deficiente.

4.9. Etapa 9: Implementar cambios culturales viables y deseables sistémicamente en el mundo real

Una vez que los ajustes se han realizado entre las etapas 8, 2 y 7, así como entre las etapas 5, 6 y 7, entonces los cambios culturalmente factibles y deseables sistémicamente seleccionados están listos para ser implementados en el mundo real. En esta etapa, se ha visto, de acuerdo con nuestra experiencia usando SSM, que el proceso de implementación de cambios también puede ser la arena donde varias situaciones podrían suceder, que pueden no estar consideradas por cualquier motivo en todas las etapas anteriores (el mundo real es muy diferente del ideal), entonces algunos ajustes de último momento podría ser necesaria para implementar en los cambios seleccionados, en el mundo real.

En el caso de Tubos SA, mediante la reflexión y la observación de la "solución base" en el diagrama causal (Figura 6) varios cambios tienen que ser implementados, con suerte, en el mundo real:

·         Introducir planeación participativa

·         Introducir formas y técnicas para tener de acuerdo las partes en conflicto.

·         Estableces enlaces entre las siguientes variables (ver figura 6).
  (1)  Ganancias a la planeación participativa. (+)
  (2)  Planeación participativa a acuerdos. (+)
  (3)  Acuerdos a resentimiento personal (-) 
  (4)  Conflictos a acuerdos (-) 
  (5)  Acuerdos a comunicación formal (+)

Al igual que en SSM, estos cambios pueden ser ordenados de acuerdo a los criterios de prioridad (criterio lógico, importancia y urgencia). Luego puede elaborarse un plan en la etapa 6, que puede ser implementado en la etapa 9.

4.10. Etapa 10: Puntos de aprendizaje.

Aquí los puntos de aprendizaje a partir del análisis de sensibilidad del sistema problemática y solución de modelos de simulación por ordenador dinámica (etapas 4 y 7 en SSDM) pueden aportar algunas ideas para aprender sobre el comportamiento del sistema ‘patológico’ y el ‘saludable’ en estudio. Por ejemplo, la concentración del poder realizada por el director D1 llevado a muchos y diversos tipos de problemas para Tubos SA y sólo la aceptación cultural de la planeación participativa de los directores, permitió mejorar la comunicación entre D1 y D2 y de esto, para formar de nuevo el comportamiento estratégico de Tubos SA.

Por otra parte, el proceso de implementación de la etapa 9, también puede provocar algunas ideas de la experiencia de la implementación de lo que se propone en la etapa 6, con fines de aprendizaje. La manera de cómo hacer la planificación participativa por ejemplo, o cómo mejorar la comunicación entre los directores, pueden tener problemas especiales tratando de que solo se pueda ver en esta etapa. Ambas experiencias de aprendizaje, una teórica y la otra del mundo real le ayudará mucho en los ajustes y el proceso de aprendizaje de los analistas para abordar futuras situaciones problema utilizando SSDM en la misma situación problema (es decir, Tubos SA) o en uno nuevo.

Finalmente, se debe mencionar que los modelos dinámicos de sistemas no se han presentado en este documento por razones de brevedad, pero la tecnología que abarca el enfoque SD puede ser utilizado en su totalidad, como parte de la utilización de SSDM.

5. Conclusiones

·       Sistemas Suave de Metodología Dinámica (SSDM), un tipo de práctica multi-paradójico y multi-metódico que se ha utilizado ampliamente en Los Ángeles ha sido revisado y sus pasos se describen brevemente. Un marco que contiene las premisas ontológicas, epistemológicas y metodológicas que sustentan el SSDM y sus mandantes, SSM y SD se ha avanzado.

·   La metodología descrita incluye diez etapas y dos loops sistémicos que obliga al practicante a visitar los “tres mundos” del SSDM: (i) Mundo real (Mundo 1 del SSDM); (ii) problema situación orientada mundo del pensamiento sistémico (Mundo 2 del SSDM); (iii) solución situación orientada mundo pensamiento sistémico (Mundo 3 del SSDM).al viajar a través de sus dos loops, la metodología se convierte en un marco útil y arena para debatir los “qués” y “cómos”  referente a una “situación problema” particular en una forma dialéctica: en el primer loop una cara de la moneda (la visión problemática de la situación problemática) se ve; en el segundo loop, la otra cara de la moneda (la “solución base” en vista de la mencionada situación problemática) se ve.

·  Una importante distinción en cuanto al SSDM se adhiere a un enfoque dialectico; definiciones fundamentales  se construyeron en dos vías: cuando estamos en el primer loop (el mundo 2 de SSDM) entonces las definiciones fundamentales describen el proceso de transformación de la problemática que es factible culturalmente y deseable sistémicamente en la situación. Cuando estamos en el segundo loop (Mundo 3 del SSDM) entonces las definiciones fundamentales describen lo que llamamos el proceso de transformación de “la solución base” que debería ser factible culturalmente y deseable sistémicamente, para ser implementado en el mundo real. Esta moda de la construcción y uso de las definiciones fundamentales difieren significativamente en la manera que el SSDM construye y usa las definiciones fundamentales.

·     Hemos argumentado, conceptualmente e ilustrado con un caso, que SSDM sintetiza  los diversos marcos filosóficos,  paradigmas y herramientas fundamentales del SD y el SSM, que trabajan juntos permitiendo ser un marco intelectual de gran alcance por el análisis y diseño del sistema social.

·         Esencialmente, SSDM dibuja y combina las siguientes etapas de SSM y SD:

o   De SSM la manera fenomenológica de describir complejidad del mundo real (Etapas 1 y 2) son tomadas. A estas dos primeras etapas nuevas herramientas y conceptos mentales se han agregado y utilizado en la estructuración de problemas confusos y problemas suaves con el fin de construir adecuadas imágenes vivas, todo esto viene de la experiencia de usar SSM en Perú y otros países de latino América en los últimos 15 años.

o   De SD toma la racionalidad funcionalista y causal que se está tratando de una manera positivista en el “SD severo” aquí la racionalidad causal se usa bajo una sombrilla fenomenológica que viene de la influencia del SSM sobre SD. Así, a partir de cada definición fundamental de la “solución base” de la problemática, un diagrama causal puede ser generado, pero en este caso, este diagrama causal se basa en una determinada visión del mundo (es decir Weltanschauung), claramente definidos e identificado en la definición fundamental que se basa en que define el diagrama de contexto y el subsiguiente modelo del sistema dinámico.

·    SSDM supera las limitaciones de SSM trayendo SD y el apoyo de ad-hoc software de computadora para simular en el laboratorio diversos comportamientos sociales, haciendo posible probar si el “culturalmente factible” y “sistémicamente deseable” cambios sugeridos son realmente como pensamos que pueden ser o solo son quimera porque no trabajara en el mundo real como era aceptado. La contribución del modelos SD fenomenológicos (es decir modelos SD provenientes de diversos SD Weltanschauunge) pueden ser de crucial importancia para ver las posibilidades del cambio los analistas pueden proponer implementar en el mundo real, antes de perder tiempo y otros recursos.

·        Aunque la aplicación de estudio de Tubos SA ha sido buena arena para mostrar el uso de SSDM, se debe resaltar que lo que sea presentado en el documento es solo una de las “n” posibles visiones del análisis. SSDM puede verse como un proceso de enseñanza por ambos, la situación problemática que está siendo analizada; porque si iteramos en un intento de obtener una mayor comprensión, así como proponer "soluciones" para él, de diversos Weltanschauungen, obtendremos una visión más clara de la situación, añadiendo riqueza a la intervención sistémica.

·  SSD, ha estado en uso y probado durante un tiempo ahora principalmente en la configuración LA. Los autores continúan trabajando sobre nuevos ajustes de esta y no pretenden que la metodología esté libre de posibles mejoras, tanto comentarios y críticas de la SSM, SD, sobre todo, de ciencias de las gestiones de multi-metodológicas practicantes son bienvenidas.