Resumen Una aplicación de la metodología de dinámica de sistemas blandos (SSDM)

Presentación al Lector.

El autor quiere dar a conocer la SSDM, una metodología sistémica que nace de la fusión de dos de las más importantes y efectivas metodologías sistemáticas que son (SD) y (SSM), que son para el tratamiento de los problemas humanos y organizacionales viéndolos de una forma integral siendo cual sea la índole. Quiere dar a conocer y fomentar  un pensamiento crítico buscando una actitud constante de los problemas de las organizaciones y los seres humanos.

Incentiva a que busquemos la capacidad de tener una visión sistémica del mundo real, creando posibilidades de simular esas situaciones en la realidad concreta desde diferentes puntos de vistas, por ende se crea el paradigma del SSDM el cual se explica en diferentes principios como los son ontológicos, epistemológico y metodológico dando así 10 etapas que lo describen, surgiendo algunos puntos para ser un análisis reflexivo y diferentes puntos de aprendizaje. Estas etapas analizan a manera profunda los 3 mundos que componen una compañía: el mundo real, el mundo problema-situación y el mundo solución-situación.

Siempre nos enfrentamos a situaciones complejas relacionadas con la definición, desarrollo, implementación, mejoras de los cambios estratégicos para lograr una efectividad personal y organizacional y esta es una de las herramientas que no ayudan para ello.

Luego se presenta un ejemplo en una empresa peruana llamada TUBOS S.A. en la cual se presenta un problema inicial afectando a la compañía en general, por lo que se busca aplicar la dinámica de sistemas blandos en dicha empresa; ella es administrada por un directorio compuesto por cuatro personas: dos socios y directores, el Sr. Martinelli  y el Sr. Ampuero, y dos directores y gerentes Sr. Zapata y Merino MR.  Con esta empresa podemos ver el análisis de cada etapa de la metodología dinámica de sistemas blando y el contraste entre algunas de ellas para poder identificar plenamente los problemas y poder plantear las soluciones mas convenientes para un trabajo optimo de los empleados  y verlo reflejado en la producción de la compañía.

Resumen e ideas 

En estos últimos años hubo diferentes preocupaciones en la comunidad de dinámicas del sistema, sobre su vínculo con otras metodologías de sistemas y sobre sus principios filosóficos, el papel y la posición dentro de más teorías sociales más amplias.

Por medio de estos acontecimientos se ha dado el surgimiento de lo que se llama múlti-metodología, que es una práctica que combina técnicas, métodos y metodologías o sistemas reapareciendo y pensando en paradigmas.

SSDM (Metodología de dinámica de sistemas blandos) puede considerarse como una metodología de síntesis y dialéctica que surge de la combinación de las metodologías basadas en sistemas que son SSM (Metología de sistemas blandos) y SD (Dinámica de sistemas), planteando un útil intelectual para llevar a cabo diagnósticos y propuestas de cambio.

Por ende la SSDM es una metodología robusta y de gran potencialidad para abordar problemáticas sociales de diverso tipo y de diseñar cambios estratégicos (culturalmente factibles y sistemáticamente deseables) en las situaciones problemáticas.

SSM es una manera de ocuparse de problemas situacionales en los que hay un componente social, político y humano, es decir me transforma el mundo real en términos viables.

SD se basa en relaciones causales, supone que el mundo real se comparte en términos de una causalidad racional.

En todo momento uno puede enfrentar situaciones problemáticas, en las que no se puede establecer metas claras para su resolución, por tratarse de situación rodeadas de circunstancias borrosas y en donde seguramente existen percepciones diferentes, a veces contradictorias, por parte de las personas involucradas. A este tipo de situaciones se les conoce como sistemas “Suaves” o de “Actividad Humana”.

El paradigma SSDM se explica mediante un marco para comparar los principios ontológicos, epistemológicos y metodológicos de SD, SSM, SSDM y la función de síntesis de SSDM se propone en 10 etapas; por ende es una herramienta (SSDM) intelectual sinérgico para estudios sistémicos de situaciones complejas.

Mingers argumenta que sistemas críticos de pensamiento y total intervención de sistemas, son solo una forma particular de multimetodologia y considera que cualquier intervención debe obtener beneficios.

La metodología de sistemas suaves busca trabajar con las diferentes percepciones de una situación, definiendo un proceso sistémico de aprendizaje, en el cual diferentes puntos de vistan son discutidos y examinados a objetos de definir acciones orientadas a su mejoramiento.

Dando así mismo estrategias que son actividades concretas para conseguir un objetivo específico pero para eso de vemos tener algunos ítems muy claros:

- ¿Qué queremos alcanzar?

- ¿Cómo va dirigida la estrategia?

- ¿A quién nos dirigimos?

- ¿Cuándo, donde, como aplicamos la estrategia? , entre otros.

No se debe pasar por alto, algunas metodologías que son mas adecuadas para ciertas fases de la intervención, es decir hay la posibilidad de combinar las etapas metodológicas, métodos o herramientas de diferentes metodologías.

Tipos de multimetodologia:

A) Metodologías de una o mas

B) Única/Multiparadigma

C) Metodología todo/parte

D) Imperialista/Mezclada

Y las 10 etapas del trabajo SSDM a través de lo que llamamos tres mundos:

1) Mundo real

2) Mundo de pensamiento orientado a situación problema

3) Mundo del pensamiento de sistema orientado a resolver una situación.

Esto queda claro cuando se aplica una intervención del mundo real, por medio del SSDM podemos apreciar la situación problema y comprenderlo pero de una forma integral luego buscar el funcionamiento de la forma de ese problema, dando maneras de finalizar, curar, restaurar, completar los problemas situacionales.

En el texto se hizo una comparación sobre los principios ontológicos, epistemológicos y las etapas metodológicas en sistemas blandos (SSM), sistemas dinámicos (SD) y metodología de la dinámica de sistemas blandos (SSDM).

En el componente ontológico el SSM los sistemas no asumen la existencia del mundo real donde el mundo social atribuye un significado. En SD los sistemas asumen existencia del mundo real y lo describen a través de sustantivos. En SSDM los sistemas no asumen la existencia del mundo real y el mundo social tiene sentido para el observador.

En lo correspondiente en lo epistemológico en SSM el interpretativismo la fenomenología y la hermenéutica describe el mundo real usando verbos (epistemológicos) y tiene separación del mundo real y sistema de pensamiento mundial dando un proceso. En SD usan supuestos positivistas, describen el mundo real en flujos con verbos, sustantivos y adverbios. La separación del mundo real y el mundo de los sistemas no es muy clara. En SSDM tienen supuestos racionalistas, fenomenológicos, hermenéutica e interpretativista, describen el mundo real en términos ontológicos y epistemológicos, es decir: verbos, sustantivos y adverbios. La separación del mundo real y el mundo de los sistemas es clara. SSDM divida sistemas pensando en dos mundos: 1. una situación-problema orientada en pensamiento sistémico 2. Resolviendo la situación-problema orientada en pensamiento sistémico.

En etapas metodológicas SSM tiene un enfoque sistémico basado en la lógica vinculada con sistemas de actividad humana. Busca cambios culturales y sistémicamente deseables en el mundo real orientado en problemas con solución de metodología. No es capaz de medir los cambios en el tiempo. Establece claramente el “que” y el “como” para transformar un proceso realizado, por realizar o mejorar en el mundo real. No tiene dialecto. Da un proceso de aprendizaje para el conjunto de varias metodologías de manera informal. En SD el enfoque sistémico es racional y sus relaciones son de causa y efecto, orientado a problema-solución. Mide y evalúa los cambios en el tiempo. El “que” y el “como” para un proceso implementado, a implementar o mejorar no es muy claro. No usa enfoque dialectico y termina con un proceso de aprendizaje con ayuda de construcción de modelos de manera informal (Holones dinámicos, dinámica interactiva y construcción de modelos). En el SSDM el enfoque sistémico es en la lógica, conectada con el sistema de actividades humanas y relaciones causa- efecto. Busca cambios culturales y sistémicamente deseables para el mundo real. Es un problema y una metodología orientada a la solución de un problema. Usa dos transformaciones de procesos: 1. Plantea el “que” y “como” se comporta el problema situación 2. Plantea que y como puede ser la transformación del proceso para mejorarlo dando así una situación implementada para ver cómo se comporta. Usa el dialecto y termina con un proceso formal de aprendizaje de tres posiciones: 1. Punto de vista problemático 2. Punto de vista de la solución 3. Punto de vista de proceso implementado en el mundo real.

En esta parte del texto se hace énfasis en las etapas de los SSDM, se describen las 10 etapas del SSDM y se hace una breve explicación en lo que cada uno de estos pasos se intenta hacer, describir o explicar.  El primer paso es identificar la situación problema no estructurada y en el siguiente paso (el paso 2) se trata de mirar la situación de manera estructurada. Luego se presenta el paso 3 en donde se trata de orientar el problema a la definición de las raíces del problema. En el paso 4 se construyen los modelos dinámicos de la situación problemática. En el paso 5 se hace una comparación de lo realizado en el paso 4 contra el paso 2. En el paso 6 se determinan los cambios culturales sistémicamente factibles. En el paso 7 se construye un sistema dinámico de modelos de la situación problema. En el paso 8 se orienta la solución a las raíces definidas. En el paso 9 se implementan los cambios deseados en el mundo real y en el paso 10 se establecen los puntos de aprendizaje.

En el párrafo anterior se nombraron los 10 pasos (o etapas) del SSDM ahora profundizaremos un poco en cada uno de estos pasos.  Los pasos 1 y 2 del SSDM son tomados exactamente de la misma manera que en el SSM. El primero consiste en mirar la situación problemática no estructurada y el segundo en la estructuración de la situación. Estos pasos ayudan a entender los eventos que ocurrieron en el sistema que se ha tomado como referencia, es decir la situación en donde algo no está funcionando bien y hay algo que tiene que llevarse a cabo para mejorar esta situación. De acuerdo con SSM el problema debe ser considerado de manera abierta, en otras palabras de manera holística, tratando de ver la situación como un sistema.

En el paso 3 del SSDM se definen las raíces del problema, este paso también es tomado del SSM, debido a su poder para describir transformaciones en procesos y cambios en las situaciones que se generan en el mundo real. Este paso usualmente consiste en la transformación de procesos orientados a mejorar la situación problema que se hallo en el mundo real.

En el paso 4 consiste en coger cada una de las raíces de definición del problema para empezar la modelación de los procesos a través de un diagrama de contexto problemático que tiene en cuenta la complejidad. Luego de tomar un diagrama de contexto la estructuración del problema es un modelo más detallado y se usan sistemas dinámicos enfocados, esto se hace con un software. Este proceso se efectúa un número de veces de acuerdo a las raíces de definición que se obtuvieron en el paso 3.

En el paso 5 como se mencionó anteriormente compara el paso 4 y el paso 7 con el paso 2. Es decir lo que se efectuará en este paso es comparar el primer sistema o loop del problema orientado en el modelo de sistema dinámico contra el rich picture que se construyo en la etapa, o paso, 2. La comparación se hace en el problema de los sistemas dinámicos con la descripción encontrada en la rich picture, intentando observar si los resultados de la sensibilidad de análisis producen un comportamiento en la situación problema. En este paso también se compara el segundo loop con la rich picture, la comparación para este caso se hace a partir de observar y validar los resultados de la solución del problema.

En el paso 6 se determinan los cambios culturalmente factibles y sistémicamente deseables y se trata de remover los enlaces, variaciones o adiciones. Para mejorar el comportamiento problemático, que fue encontrado en los pasos 3 y 4 del SSDM. Como se intenta analizar los efectos en el tiempo es necesario mirar también el paso 7 para poder mirar alternativas de solución que se pueden proponer.

En el paso 7 se construye el sistema dinámico de la situación problema. En este paso ya es posible ver las posibles acciones de mejora de la situación problemática. Se utilizan modelos de sistemas dinámicos orientados en la solución para implementarlas en el mundo real, lo que da importantes ideas al observador sobre diversas consecuencias de las posibles soluciones que se darán al problema.

En el paso 8 se orientan las soluciones hacia las raíces del problema antes definidas. Este paso tiene como propósito dar una solución orientada a una raíz definición. Es importante hacer el análisis de CATWOE.

En el paso 9 se implementan los cambios deseados en el mundo real. Cuándo todo este en un buen balance entonces se puede volver al paso 6 en donde los cambios se han alcanzado, después de esto los cambios están listos para ser implementados.

En el paso 10 se establecen los puntos de aprendizaje. Es la última actividad del SSDM, en donde todos los puntos de aprendizaje han sido compilados para analizar las futuras intervenciones.

Ahora bien se dará una aplicación de SSDM en una pequeña empresa peruana: Tubos SA además de complementar un poco lo que se debe hacer en cada una de las etapas.

Primero, se da una descripción general del problema en tubos S.A y finalmente se resuelve el problema aplicando SSDM por cada una de sus etapas.

En la etapa 1 (Situación no estructurada) En donde el pensador de sistemas realiza la percepción de la situación en que se encuentra una porción de la realidad social afectada por un problema que le hace actuar no de acuerdo a lo que desearía. Vemos que en la administración no hay un buen clima laboral debido a la falta de planes estratégicos y la mala estructuración de las actividades y responsabilidades,  lo que hace que origine una comunicación informal entre los directores D1 y D2.

Para resolver este problema interno se puede aplicar la planificación participativa.  Esto podría permitir a unir esfuerzos entre ambos socios, reduciendo los resentimientos entre ellos. Re-establecer los canales de comunicación y de los procedimientos formales (estructura y manual de funciones) dentro de la empresa permitiría mejorar la coordinación de las actividades y los flujos de información, incidiendo en el desarrollo de la gestión, la productividad, los beneficios eficiencia, la competitividad y la red.

Por último, el aumento de los canales formales de comunicación genera una mayor competitividad debido a la formalización de los planes estratégicos.

En la etapa 2 se muestra la figura con la situación original estructurada, Una vez logrado el cuadro pictográfico se podrá mostrar tanto la estructura del sistema como sus procesos que realiza y su relación entre estos creando el clima o ambiente en que se desenvuelve la situación, característica fundamental o núcleo de situaciones en las cuales se perciben problemas.

En la etapa 3 Una vez determinado el cuadro pictográfico se podrá seleccionar los sistemas "candidatos a problemas", de las diferentes expresiones registrados ideográficamente. Seleccionados los posibles "candidatos a problemas" se procederá a determinar cual "soluciones" debería darse en la realidad social para transformarla, mejorando su situación. Entonces en TUBOS S.A. se aplica Gestión informal en los diferentes niveles jerárquicos de la empresa, que afectan a la buena gestión, así como los resultados de marketing y financieros de la empresa en su conjunto. Así mismo se restringe la dependencia que tiene la empresa con la legislación existente.

En la etapa 4 modelos de dinámica de sistema de la "situación problemática" En esta fase se aplica la parte técnica de la Metodología de Sistemas Blandos, es decir el "como" llevar a cabo la transformación definida a través del "que" anteriormente, para ello la técnica del modelado consiste en ensamblar sistémicamente una agrupación mínima de verbos que describen actividades que son necesarias en un sistema especificado en la Definición Básica y que están unidas gráficamente en una secuencia de acuerdo a la lógica. Siguiendo este orden, en esta etapa se realizan 3 tipos de relaciones Relación causal, el flujo de materia y flujo de información. Se muestran en figuras las situaciones problemáticas de la empresa como dificultades en su planificación estratégica, gestión general y la competitividad.

En la etapa 5 se concluye a partir de la comparación de las figuras en la etapa 4 y la etapa 2 con el fin de validar las problemáticas de la empresa. Esto se debe hacer junto con los participantes interesados en la situación problema, con el objeto de generar un debate acerca de posibles cambios que se podrían introducir para así aliviar la condición del problema. Además es necesario comparar para determinar si el modelo requiere ser mejorado su conceptualización, elaborado en la etapa anterior.

El proceso de validación se hace con el diagrama de contexto problemático.

En la etapa 6 se determinan los cambios culturalmente viables y sistémicamente deseables, a partir de las conclusiones en la etapa 5 vemos cómo se puede resolver las diferentes problemáticas a través de diferentes opciones como una solución basada en el modelo, sensibilidad de análisis o modelo de sistemas dinámicos. Es decir, una vez concluida la comparación de los Modelos Conceptuales con la situación de la realidad problemática estructurada y determinando las diferencias, se procede a ejecutar aquellas medidas propuestas en la etapa anterior que lleva a mejorar la situación problema, estos posibles cambios pueden hacerse en diversos planos; en estructura, en procedimientos y en actitudes.

En la etapa 7 cuando en la organización se detectan problemas de planeamiento estratégico, administración general o competitividad. Se debe recurrir a una estrategia de comparación para poder ver aspectos que están afectando el adecuado desarrollo.

Ahora bien, cuando en la organización se detectan problemas de planeamiento estratégico, administración general o competitividad. Se debe recurrir a una estrategia de comparación para poder ver aspectos que están afectando el adecuado desarrollo.

La primera es comparar la etapa 4 con la etapa 2, con esta comparación podemos encontrar algunos factores problemáticos de modelo de sistemas dinámico, por lo tanto el inadecuado comportamiento del sistema es culturalmente factible y sistemáticamente deseado por la gente envuelta en la situación de problema. (El criterio de comparación es el mismo de SSM)

La segunda comparación es entre la etapa 7 y la etapa 2 Del trabajo hecho en la comparación anterior se puede obtener una lista de cambios culturalmente  factible y soluciones deseables, dando paso a ver la manera en las q estas puedan ser implementadas en el mundo real para así mejorar la situación problema. Los cambios pueden ser de nivel, de flujo o de variable auxiliar.

Al llevarlo al modelo real se puede detectar que se han propuesto varias modificaciones   para cambiar el comportamiento general o total de la estructura del sistema, por ser culturalmente factibles y sistemáticamente deseados.

El diagrama casual basado en soluciones  puede ser comparado con el diagrama casual problemático observando que varios ‘cambios que  han sido encontrados para ser culturalmente factibles y sistemáticamente deseados. Estos cambios son probables ya que solo se sabrá si funcionan cuando  los implementamos en la vida real, y para esto son importantes los indicadores cuantitativos.

En tubos S.A. se dieron cuenta que varios cambios pueden se implementados a el diagrama de contexto problemático  y a el diagrama casual el cual puede dar paso a mejorar la situación de problema.

El diagrama casual basado en soluciones  puede ser comparado con el diagrama casual problemático observando que varias soluciones han sido encontrados para ser culturalmente factibles y sistemáticamente deseados. Estos son cambios probables  que se generan, pero para realmente saber si estos cambios mejoran la producción de tubos S.A  se ponen a prueba en la compañía  y se comparan todos los cambios que se generen para ver cuales benefician y que perjuicios trae implementar esa nueva estrategia, y si se cumplió el objetivo de la empresa que es mejorar la producción de tubos.

Una breve examinación de ambas figuras  rélvela que si el diagrama casual problemático es modificado, agregando las variables ‘planeo participativo’ y ‘acuerdos’. Entonces el comportamiento general o total del sistema empieza a cambiar porque las variable “acuerdos” disminuye la variable del ‘resentimiento personal’, lo cual mejora la ‘comunicación informal’ disminuyendo en dominio del director D2 sobre en Director D1, lo cual hace que disminuyan los conflictos entre ellos. Si las relaciones conflictivas entre estos disminuyen, entonces más acuerdos serán logrados en diversos temas, mejorando la comunicación formal y los procesos.

Etapa 8 se da una resolución de definiciones fundamentales que son orientadas a la raíz de la situación problema. Se elaboran las definiciones fundamentales con el fin de expresar los procesos de transformación que se encuentra en el análisis de la problemática.

En la etapa 9 se implementan cambios culturales viables y deseables sistémicamente en el mundo real. En esta etapa se puede observar que el proceso de la implementación de cambios podría no ser viable ya que el mundo real es muy diferente al ideal, por lo que es necesario implementar algunos cambios en el mundo real.

En la etapa 10 Puntos de aprendizaje, a partir del análisis de sensibilidad del sistema problemática y solución de modelos de simulación por ordenador dinámico puede aportar ideas de aprendizaje sobre el comportamiento del sistema. Igual en el proceso de implementación se aprende de la experiencia de la implementación. Es decir, hay aprendizaje tanto teórico como del mundo real que aportan experiencia a los analistas ara abordar futuras situaciones problema.

En conclusión, los puntos de aprendizaje orienta a las personas a realizar un auto-análisis y síntesis de la reflexión de las intervenciones concretas del mundo real. Es decir, aplicar estas diferentes etapas en un caso real.

Conclusiones

* El SSDM es una fusión de SSM y SD. Del SSM toma la manera fenomenológica de describir la del mundo real; De SD toma la racionalidad funcionalista y causal que se está tratando de una manera positivista.

* Se ha argumentado e ilustrado con un caso de la empresa Peruana Tubos SA donde el SSDM sintetiza los diversos marcos filosóficos, paradigmas y herramientas fundamentales del SD y el SSM, que trabajan juntos permitiendo ser un marco intelectual de gran alcance por el análisis y diseño del sistema social.

* Los autores continúan trabajando sobre nuevos ajustes de esta metodología y no pretenden que la metodología esté libre de posibles mejoras, tanto comentarios y críticas de la SSM, SD, sobre todo, de ciencias de las gestiones de multi metodológicas practicantes son bienvenidas.